Så har ännu ett år passerat och vi har ägnat helgen åt att läsa Jeff Likers senaste bok som handlar om lean i serviceorganisationer. Notera att alla organisationers verksamhet, även tillverkande företag, till stor del består av arbete av servicekaraktär.

Det finns en stor förbättringspotential inom service. Alla har vi väl skräckupplevelser att dela med oss av. Antingen är det dåligt bemötande, långa väntetider, ingen hjälp eller ingenstans att klaga. Jeff hjälper oss i boken att reda ut begreppen och ger oss ett ramverk för att arbeta just med Service Excellence.

Det som vi tycker är mest slående och imponerande är hur Jeff även utvecklar och förnyar sin syn på lean. I boken fokuserar han inte bara på serviceorganisationer utan också på den lärande organisationen.

Stora delar av boken är inspirerad av Mike Rothers forskning och kata-modell. I grunden är kata en struktur för systematiskt förbättringsarbete vilken inkluderar chefers träning och coachning. Läs mer i tidigare nyhetsbrev:

• Kata inom service
• Kata i klassrummet
• Sluta göra planer som ändå alltid blir fel och börja experimentera på din väg framåt

För att skapa en lärande organisation krävs att vi håller lösningarna öppna. Det är då vi finner ny kunskap eller utvecklar nya förmågor. Den stora utmaningen i att hålla lösningen öppen är att uttala orden ”jag vet inte”. Vanligtvis när vi ställs inför problem eller utmaningar tvingas vi till att presentera aktiviteter eller färdiga lösningar, dvs vi tvingas gissa svaret. Istället bör vi hålla lösningen öppen men ha en specifik, bestämd väg för att utveckla, testa och verifiera lösningen.

Managementsystem	Lösning	Hur utveckla lösningen
Toyota	Lämnas öppen	Specificerad, guidad, coachad
Traditionell	Given / direktiv	Lämnas öppen

Tidigt i boken jämför Jeff två historier med kundupplevelser. Lite stolthet känner vi som svenskar då den bra kundupplevelsen presenteras utifrån ett svenskt exempel, en Volvo-återförsäljare.

Upplevelsen som Liker beskriver tar sin utgångspunkt i ledtid / värdeadderande tid utifrån kundens värdekedja. Volvo har utvecklat ett koncept som de kallar ”Personlig Servicetekniker” vilket innebär att kunden har en kontakt genom hela värdekedjan från bokning, diskutera service eller reparation, beställa reservdelar, serva eller reparera bilen, ta betalt, hantera hyrbil med mera. På återförsäljaren som beskrivs i boken har de också infört ”one-hour stop”. Det innebär att serviceteknikerna arbetar i par och kunden erbjuds att vänta i en trevlig, vardagsrumsliknande miljö, mindre än en timme.

Men vad är då ”Service Excellence”?

Först måste vi förstå vad service är. Alla förstår den enkla skillnaden mellan tillverkning och service där produkter kan lagras men inte tjänster. Vi kan inte ha färdigopererade blindtarmar på hyllan att leverera vid blindtarmsinflammation utan måste faktiskt utföra tjänsten just när behovet uppstår. Men att generalisera all typ av serviceverksamhet så här blir för brett. Det som Jeff menar är avgörande är graden av komplexitet, vilken ökar enligt bilden nedan.

Sedan måste vi första vad excellence är. Det är att leverera i tid, när kundens behov uppstår och rätt första gången. Det gäller för alla fyra typerna i bilden ovan, men det finns skillnader mellan dem:

• Massleverans: Kundkraven är framför allt funktionalitet, pålitlighet, kostnad och bekvämlighet
• Standardupplevelse: Kundkraven är desamma som ovan men med en mänsklig kontakt vid interaktion med kunden
• Personlig leverans: Kunden önskar något speciellt som inte vem som helst kan leverera och som löser deras personliga problem.
• Personlig upplevelse: Detta är den mest utmanande typen av service. Kunderna vill känna sig speciella, uppmärksammade och bli VIP-behandlade. De vill ha en lyxupplevelse som de kan tänka sig att betala extra för.

Dessa fyra typer är en bra modell att utgå ifrån då en service eller tjänst ska designas, utvecklas eller förbättras.

En annan modell Liker utvecklar i boken är sin 4P-modell och de 14 managementprinciperna som han först beskrev i bestsellern The Toyota Way.

Likers 4P-modell och de 17 principerna

Nu har de utvecklats till 17 principer och beskrivs utifrån ett serviceperspektiv. Principer kan hjälpa oss att tänka vad kring vill vi uppnå, de löser inga problem och ger oss inga verktyg att kopiera. Principer är alltså inga lösningar men de kan ge oss en användbar startpunkt för att börja beskriva vår vision, förstå vårt nuläge och börja experimentera och lära. Här ger vi en överblick av principerna och exempel på vad de innebär.

Philosophy. Princip 1: Långsiktigt systemtänkande
I boken beskriver Liker ett anpassat TPS-hus (Toyota Production System) för service som ger oss en riktning för verksamhetens utveckling. De viktigaste principerna här är flöda värdet till kunden med kvalitet i varje steg.

Att rita en framtida värdeflödeskarta på makronivå är ett sätt att omsätta det här i verkligheten och ger alltid en bra utgångspunkt för den fortsatta resan. Det är en startpunkt för att börja experimentera, göra och lära.

Process. Princip 2: Förstå kundens behov på djupet
Vanligtvis har organisationer väldigt dålig kunskap om sina kunder behov, till och med på call centers där de pratar med kunder dagligen. Oftast används benchmark från branschen, en uppsättning standarder som leveransprecision, ledtid eller kundklagomål som bas för kundförståelse. Men förstår de då egentligen kundernas verkliga behov?

Process. Princip 3: Sträva efter enstycksflöde utan avbrott
Har du haft följande situation någon gång?

• Högar med papper på kontoret?
• Obesvarade email i din inkorg?
• Skräp i garaget som ska lämnas till återvinning?
• Frysen full med gammal mat?
• Kunder som väntar på att få service?

Ta inte i ett ärende två gånger, lägg aldrig något att vänta – att ta i något två gånger är ett stort slöseri av tid, för både dig och din kund.

Process. Princip 4: Sträva efter utjämning
Personlig kanban, daglig visuell styrning och flexibel arbetsstyrka är väsentliga delar för utjämning. Notera att ofta missuppfattas innebörden av utjämning till att inte vara flexibel mot kunden. Kundens variationer måste alltid tas om hand och hanteras genom intern flexibilitet.

Process. Princip 5: Svara på kundens efterfrågan (pull)
Vi använder vårt kylskåp som ett enkelt exempel på pull-konceptet

• Definiera en kund (familjen och en leverantör, dvs livsmedelsaffären)
• Definiera en plats att förvara laget (specifik hylla)
• Definiera en triggerpunkt för påfyllnad
• Definiera batch-storleken, d v s hur mycket som skall köpas varje gång

Process. Princip 6: Stabilisera och justera arbetsformer kontinuerligt
Här tar vi ett exempel från Volvo-återförsäljaren som skrivs om i boken. Alla anställda har sin arbetsplats i bilhallen, inte bara säljarna. De bemannar arbetsplatserna från entrédörren och bakåt så att den närmaste arbetsplasten bemannas först o s v. Alla ser då kunderna som kommer in och om kollegorna är upptagna. På så sätt hjälper alla till med att ta emot kunderna och justerar sitt arbetsmönster efter det verkliga behovet.

Process. Princip 7: Visualisera aktuell status jämfört med standard
Vår hjärna är kodad att ta till oss visuell information. Vi kommer ihåg bättre och lär mer med mindre mental ansträngning. Hjärnforskning visar att om vi hör något så kommer vi ihåg 10% efter 3 dagar. Adderar vi en bild så kommer vi ihåg 65%! Därför behöver vi göra den dagliga styrningen visuell i alla typer av verksamheter. De flesta service-verksamheter är idag osynliga menade många tillverkande företag har börjat visualisera sin process, målvärden och status.

Process. Princip 8: Bygg in kvalitet i varje steg
Vi ser idag många system t ex beställning av flygbiljetter där det inte går att komma vidare om inte alla uppgifter är korrekt ifyllda.

Process. Princip 9: Teknologi som möjliggör
IT är idag livsnerven i många serviceorganisationer och också kritiskt för att kunna bygga in kvalitet i varje steg men trots det så blir IT-systemen ofta ett hinder till att kunna leverera excellent service.

Process. Princip 10: Organisera för både expertis och kundfokus
Många organisationer försöker gå från traditionellt funktionella organisationer till mer kund- eller flödesorienterade organisationer. Dock hänger inte alltid styrsystem med, och då speciellt ekonomistyrning såsom budgetering. Ligger styrsystemen kvar i funktionella strukturer så dras vi tillbaka även i våra arbetssätt.

Process. Princip 11: Utveckla en genomtänkt kultur
Kultur är otroligt komplext. Kultur innebär delade värderingar, uppfattningar, regler och beteenden. Försök att få två personer att tänka likadant och multiplicera sedan det med 10, 40, 10 000 och du förstår komplexiteten. Intressant forskning enligt bilden nedan visar att vi har en stor utmaning i att just utveckla stödjande kulturer.

Process. Princip 12: Integrera med externa partners och aktörer
Ett tydligt exempel på detta är att kunder utvärderar flygbolag lägre på flygplatser där det är långa köer i säkerhetskontrollen. Detta har egentligen inte med flygbolaget att göra, men genom samarbete med partners påverkas kundernas upplevelse. Det är viktigt att verkligen förstå kundernas behov och verksamhetens syfte.

People. Princip 13: Utveckla tänkande och förmåga genom att praktisera kata
Kata är ett systematiskt, vetenskapligt sätt att arbeta för att anta utmaningar, lösa problem och utveckla ny kunskap/förmåga. De fyra stegen i kata är:

1. Förstå riktningen eller utmaningen
2. Fånga nuvarande tillstånd
3. Fastställ nästa måltillstånd
4. Experimentera och lär mot måltillståndet

People. Princip 14: Utveckla ledare till coacher/tränare som kontinuerligt utvecklar team
En bra bas för detta är coachrollen så som Mike Rother beskriver den i kata och som stöd har vi de 5 coachfrågorna

People. Princip 15: Balansera yttre och inre belöningar
Beteenden för att ständigt utveckla, anpassa och förbättra kräver rätt belöningar och incitament. Att respektera människor (en av de två pelarna i Toyota Way: Respect for People and Contiunuous Improvement) betyder att fullt ut investera i deras utveckling och lärande för att tillvara ta deras fulla potential.

Problem Solving. Princip 16: Ständigt utveckla vetenskapligt tänkande
Här beskrivs olika modeller såsom A3 och kata, men inte utifrån ett metodperspektiv utan från ett coachnings- tränings- och lärandeperspektiv. En enkel modell att använda (från kata) är PDCA-mallen nedan.

Problem Solving. Princip 17: Kombinera förbättringsarbete och organisatoriskt lärande
I serviceorganisationer är daglig styrning problemlösning. Läkare löser problem för patienter, advokater löser problem för klienter, call centers löser problem för kunder, mm. Att tillämpa vetenskapligt tänkande ger individer i serviceorganisationer möjlighet att förbättra livet för deras kunder samtidigt som de utvecklar sin kapacitet till innovation och utveckling.

Med denna vägledning av Likers reflektioner, de 17 principerna och ett kreativt och roligt arbete är vi säkra på att det finns minst lika mycket att förbättra inom servicesektorn som det finns inom tillverkning.

Roligt att se är att Svenska Leanpriset idag inte självklart går till tillverkande företag utan många goda exempel och föredömen sticker upp inom service, se vinnaren av Svenska Leanpriset 2016.

Vi vill också bjuda in till Master Meeting med Jeff Liker och Einar Gudmundsson som är koncernchef för den Volvo-återförsäljare som beskrivs i boken.

Av Pia Anhede och Joakim Hillberg