Huvudbakgrund l
Plan.se
Plan är nätverket för effektiva flöden.
"Vi ger riktig kunskap"
Nätverk Utbildning Evenemang Om Plan
 

Utbildning

Lean Learnings november 2017

Möte med Mr Yoshino

Djupare kunskap och nya insikter skapas ofta dÄ de repeteras och sÀtts i nya perspektiv.

Förra veckan trÀffade vi Mr. Isao Yoshino pÄ ELEC 2017, European Lean Educators Conference.

Mr. Yoshino Àr idag en Àldre man som efter hela sin yrkesverksamma tid pÄ Toyota nu arbetar pÄ ett universitet i Nagoya och undervisar. Mr. Yoshino var med under uppbyggnaden av Nummi-fabriken, och ansvarade för att trÀna amerikanska ledare och chefer som skulle driva produktionen. Han anstÀllde John Shook som enda vÀsterlÀnning och utvecklade ett 3-veckors trÀningsprogram pÄ plats i en av Toyotas fabriker i Japan.

NÀr Mr. Yoshino pratar om trÀningsprogrammet Àr det attityder, tankesÀtt och beteenden han fokuserar. Han berÀttar med förfÀran i rösten om den dÄliga arbetsmoral som rÄdde i GM:s fabrik, med alkohol pÄ arbetstid, 20% frÄnvaro, arbetare och chefer som hatade varandra, med mera. Han berÀttar ocksÄ med stolthet om de fantastiska resultat som uppnÄddes i form att kvalitet pÄ topp och en sjukfrÄnvaro under 2%. VÀrt att notera Àr att 80% av medarbetarna ÄteranstÀlldes av Toyota nÀr de tog över efter GM.

Mr. Yoshino drev ocksÄ ett chefsprogram i slutet av 70-talet för hela Toyota-organisationen, dÀr hoshin och A3 (stort papper) etablerades som arbetssÀtt. Varje chef lÀrde sig att skapa sin egen personliga hoshin och coacha sina underliggande chefer. SÄ har Toyota ocksÄ fortsatt att arbeta. Mr. Yoshino poÀngterar att syftet var att fÄ chefer att bekrÀfta sin roll som chef och pÄ sÄ sÀtt bygga en gemensam kultur inom Toyota.

Vi lyssnade pÄ flera presentationer, deltog i hans workshop och hade Àven chans att trÀffas under middagar och promenader. Vi pratade lÄnga stunder med Mr. Yoshino och vi skulle vilja dela med oss av hans kloka, tÀnkvÀrda och ibland vÀldigt enkla budskap.

Ett av hans föredrag handlade om ”Chefers roller och ansvar pĂ„ Toyota”. Lika intressant som att gĂ„ igenom vad han fokuserar Ă€r att fundera pĂ„ det som inte fokuseras (fundera pĂ„ och jĂ€mför med hur vi vanligtvis pratar om ledarskap). Vi har försökt att beskriva med hans ord och uttryck. LĂ€s, fundera och begrunda!

SmÄ kommentarer och frÄgor frÄn oss i kursiv stil.

Chefens roll och ansvar pÄ Toyota:

  1. Etablera och uppnÄ mÄl
  2. Attityd till sitt arbete
  3. Kaizen-tÀnkande
  4. Utveckla mÀnniskor

Etablera och uppnÄ mÄl
SĂ€tt konkreta mĂ„l och utveckla planer för att uppnĂ„ dem. Det handlar om att stĂ€ndigt rotera PDCA-hjulet. MĂ„let Ă€r input till PDCA – ta fram en plan, implementera enligt planen, utvĂ€rdera och analysera och rotera PDCA kontinuerligt. Mr. Yoshino beskriver det som ett dynamiskt och stĂ€ndigt pĂ„gĂ„ende arbete.

MÄl i vÀst ses oftast som mer statiska och oftast lÀggs för lite arbete pÄ utvÀrdering och analys.

Viktigt att vi har gemensamma mÄl som vi tillsammans arbetar med att för att uppnÄ. Gemensamma mÄl Àr ett fantastiskt verktyg för chefer att utveckla sina medarbetare.

Vi har inte riktigt sett mÄl som ett verktyg för att utveckla medarbetare. Det Àr sÀllan sÄ vi pratar om mÄl och mÀtetal.

MÄl bör vara utmanande, kanske till och med tuffa. MÄl som synes vara omöjliga hjÀlper oss att utveckla helt nya idéer. Mr. Yoshino berÀttar hÀr om utvecklingen av Shinkansen (Bullet train) som var nödvÀndigt för att klara av att transportera alla besökare under OS 1964.

Man kan undra vilka omöjliga projekt de driver nu inför OS i Tokyo 2020?

Han trycker ocksÄ pÄ att i team som nÄr sina utmanande mÄl vÀxer stolthet och ansvarstagande hos alla.

MĂ„l skall vara enkla att förstĂ„. Abstrakta mĂ„l Ă€r vĂ€rdelösa, som ex ”Vi skall vara nr 1 i vĂ€rlden”, ”Vi skall signifikant öka
”. Mr. Yoshino menar till och med att vi bör vara varsamma med procent som mĂ„l. Kvantitativa mĂ„l Ă€r det enklaste, t ex antal korrekta produkter, antal processade, osv.

För att fÄ effektiva grupper att prestera mot sina gemensamma mÄl, sÄ Àr följande faktorer viktiga:

Group Performance = Manpower * Capability * Motivation *  Environment

Följaktligen blir de tvÄ viktigaste rollerna en chef har, att motivera och utveckla individer samt att utveckla en bra arbetsmiljö och bra arbetsförutsÀttningar. MÄl, hoshin, aktivt lyssnande och coachning Àr verktyg som chefen anvÀnder i sitt arbete. Det Àr tidskrÀvande, men det Àr nödvÀndigt. Det finns ingen annan vÀg, menar Mr. Yoshino.

Attityd till sitt arbete
Chefens roll Ă€r att skaffa sig fakta pĂ„ djupet. Förstahandsinformation kring varje aspekt av ett problem/gap skall samlas direkt av chefen sjĂ€lv. PĂ„ Toyota litar man inte pĂ„ fakta frĂ„n externa undersökningar. De undersöker sjĂ€lva! All fakta analyseras pĂ„ djupet, till exempel genom att stĂ€lla sig frĂ„gan ”varför” mĂ„nga gĂ„nger. För att kunna göra detta behöver chefer gĂ„ till Gemba (platsen dĂ€r det hĂ€nder) nĂ€r nĂ„got intrĂ€ffar. I Gemba, tillsammans med de mĂ€nniskor som arbetar dĂ€r, uppstĂ„r informella möten och samtal och det Ă€r vid de samtalen man fĂ„r reda pĂ„ mycket vĂ€rdefull information, menar Mr Yoshino.

Chefer som fattar beslut pÄ rapporter kommer sannolikt inte att vÀlja de lÀmpligaste ÄtgÀrderna. Chefer mÄste se med sina egna ögon, sjÀlva finna rotorsaken till problemet och sjÀlv utveckla motÄtgÀrder. NÀr förslag eller idéer presenteras fokuseras nackdelarna lika mycket, eller kanske till och med mer, Àn fördelarna. MÄnga i vÀst gör motsatsen. Analyser av nackdelarna ger oss vÀrdefulla tips om hur de kan vÀndas till fördelar. Det Àr sjÀlvklart mer relevant att fatta beslut baserat pÄ alla fakta.
Titta pÄ bÄda sidor av skölden, sÀger han.

“No problem is a problem” i Toyota-kulturen. MĂ„nga vĂ€sterlĂ€ndska chefer sĂ€ger “kom inte med problemen till mig, jag vill ha lösningar och svar”. Det leder till att medarbetarna bĂ€r med sig problemen olösta. Det Ă€r chefens arbete att se problemen, och det Ă€r chefens ansvar att skapa en arbetsmiljö i vilken medarbetarna uppmuntras att fĂ„ upp problemen till ytan.

Problem behöver visualiseras, och syftet med att visualisera Àr att avslöja roten till problemet och göra det lÀtt för alla att förstÄ. Fördelen med att visualisera arbetet och arbetsplatsen Àr att problem upptÀcks tidigt, ÄtgÀrder kan sÀttas in tidigt och detta förstÀrker medvetenheten hos medarbetarna kring att driva förbÀttringar.

A3 Ă€r ett av chefens viktigaste verktyg för problemlösning. Syftet Ă€r att hjĂ€lpa mĂ€nniskor att tydligt förstĂ„ och dela bilden av den nuvarande situationen. Viktiga punkter för att skapa en ”effektiv” A3:a enligt Mr Yoshino Ă€r att först tydligt klargöra syftet med A3:an. Är det problemlösning, statusrapport, ett förslag, en personlig A3, eller nĂ„got annat?

Notera hÀr att Mr. Yoshino menar stort papper nÀr han sÀger A3. Inte en föreskriven mall, vilket vi oftast menar nÀr vi sÀger A3.

Andra punkten Ă€r att förstĂ„ hur insatt personen som Ă€r ansvarig för att driva A3:an Ă€r i omrĂ„det som A3:an handlar om. Samma frĂ„ga gĂ€ller personens chef. Tredje punkten handlar om att visualisera med bilder, grafer, illustrationer pĂ„ ett enkelt och uttrycksfullt sĂ€tt. FjĂ€rde punkten Ă€r att samla fakta genom att ”se med dina egna ögon”.

Mer att lÀsa om detta i boken nedan. Denna bok har John Shook skrivit utifrÄn sina egna erfarenheter att arbeta pÄ Toyota och tillsammans med Mr. Yoshino, Adepten Àr John sjÀlv och coachen Àr Mr. Yoshino.

I synen pÄ arbete Àr processen Àr lika viktig som resultatet. Chefer utvecklar processer för att uppnÄ sina mÄl. Resultatet Àr en effekt av mÄnga faktorer samt ocksÄ tur eller otur, vilken oftast inte gÄr att kontrollera. Ju mer du begrundar din process att nÄ mÄlet, ju större sannolikhet Àr det att du nÄr det.

Det Àr ocksÄ viktigt att förstÄ din roll i försörjningskedjan och visa respekt och uppskattning. Dina leverantörer levererar till dig. Det Àr utanför din kontroll, men de förtjÀnar din respekt och din uppskattning för sitt arbete. Du levererar till dina kunder och du mÄste göra sÄ att de kÀnner sig nöjda och glada.

Kaizen-tÀnkande
Kaizen som tankemodell eller instÀllning till sitt arbete genomsyrar hela Toyota, inte bara pÄ fabriksgolvet, konstaterar Mr. Yoshino. Kostnadsmedvetenheten Àr djupt förankrad hos alla i hela organisation. För att kunna förbÀttra behöver vi förstÄ rotorsaken. Till exempel, i vÀst accepterar ni att det inte finns samma driv att förstÄ rotorsakerna till garantikostnader.

MÄnga organisationer pratar ofta om att optimera i stÀllet för att förstÄ och eliminera. De ser t ex kvalitet och kostnad som tvÄ separata delar och fokus Àr att hitta rÀtt trade-off.

MÄnga chefer Àr bÀttre pÄ att diagnostisera problem Àn att lösa problem. Som chef mÄste man ocksÄ kunna lösa problem och om man inte kan ta fram en plan sÄ mÄsta man Ätminstone kunna ge tips och idéer.

Utveckla mÀnniskor
En bra chef utvecklar sina understĂ€llda medarbetare medan en dĂ„lig chef hindrar sina medarbetare. ”If the learner hasn’t learn, the teacher hasn’t taught”. Att hitta styrkorna hos medarbetarna Ă€r viktigare Ă€n att se till svagheterna, enligt Mr. Yoshino. Chefer som vĂ„rdar och tar hand om sina medarbetare Ă€r högt vĂ€rderade pĂ„ Toyota. Chefen skall inte ge för detaljerade instruktioner utan bara de viktigaste punkterna sĂ„som syfte, mĂ„l, tid, etc. Chefen skall sluta arbeta och lyssna sĂ„ snart medarbetaren vill diskutera eller ber om hjĂ€lp. SjĂ€lvklart skall chefen och följa upp hur arbetet fortlöper. PĂ„ detta sĂ€tt utvecklas medarbetarnas förmĂ„ga.

UnderstĂ€llda tenderar att sĂ€ga det som de tror att chefen vill höra. ”DĂ„liga nyheter” Ă€r en fantastisk kĂ€lla till att förstĂ„ rotorsaker. En bra chef förvĂ€ntas anvĂ€nda de ”dĂ„liga nyheterna” för att hitta vad, och inte vem, som Ă€r orsaken. Misstag leder till framgĂ„ng. Att stĂ€ndigt utmana Ă€r lika viktigt som resultat pĂ„ Toyota. Utmaningar och anstrĂ€ngningar kommer att utvecklas till kunskap. PĂ„ Toyota uppskattas medarbetare för hur mĂ„nga utmaningar de antar och de fĂ„r viktiga lĂ€rdomar frĂ„n sina misstag. Chefer supportar alltid understĂ€llda att utmana och förbĂ€ttra.

Ett japanskt ordsprĂ„k Ă€r ”Barn utvecklas genom att titta pĂ„ sina förĂ€ldrars rygg”, med betydelsen att nĂ€r förĂ€ldrarna arbetar hĂ„rt för att uppnĂ„ sina mĂ„l (bygga nĂ„got, laga mat, etc) sĂ„ inspireras barnen och kĂ€nner respekt. Detsamma gĂ€ller i arbetslivet, dĂ€r medarbetare utvecklar sina vĂ€rderingar genom att titta pĂ„ sin chefs beteende.

NÀr Mr. Yoshino berÀttade om John Shook och boken om A3 som han skrev (se ovan) sÄ skrattade han och sa

–Haha, we don’t write books about A3, we work side by side next to each other. He wrote 164 pages. If I would write about A3, I couldn’t write more than five or six pages.

Alla mÀnniskor har en egen roll I organisationen men alla Àr beroende av varandra för att skapa ett bra resultat.

Det sista Mr. Yoshino lÀmnade oss med var följande frÄga:
– NĂ„gra mĂ€nniskor Ă„ker i vagnen, andra bĂ€r och vissa producerar sandaler.

Vem tror du motsvarar chefens roll pÄ Toyota?

En sista dialog vi hade med Mr. Yoshino innan vi skiljdes:

Du pratar ofta om tÄlamod.
– Ja, tĂ„lamod Ă€r en viktig egenskap hos chefer, men mĂ„nga missförstĂ„r vad tĂ„lamod innebĂ€r. Jag pratade med en person igĂ„r som sa att jag försöker ha tĂ„lamod, men det hĂ€nder inget. Hur lĂ€nge skall jag vĂ€nta?

– TĂ„lamod innebĂ€r inte att inte göra nĂ„gonting och bara vĂ€nta. TĂ„lamod innebĂ€r att ha uthĂ„llighet i dialogen tills personen sjĂ€lv kommer med sina verkliga problem och tankar. Det betyder att vi mĂ„ste prata, och det Ă€r tidskrĂ€vande. NĂ€r personen öppnat sig och berĂ€ttat om sitt problem och tankar sĂ„ har vi förtroende. Det Ă€r först dĂ„ som det Ă€r möjligt att ge rĂ„d och coacha.

Hur gör du det?
– Aahh, jag frĂ„gar ”Vad stĂ„r i vĂ€gen för dig? Vad hindrar dig att lösa ditt problem?” Jag frĂ„gar varför mĂ„nga gĂ„nger kring just hinder. NĂ€r personen delar med sig av sina hinder sĂ„ gĂ€ller det att fĂ„ personen att mĂ„ bra. Du mĂ„ste bekrĂ€fta och sĂ€ga att du tycker samma, har upplevt liknande etc. DĂ„ mĂ„r han/hon bra. Även om du inte hĂ„ller med sĂ„ mĂ„ste du sĂ€ga det. Till exempel om personen sĂ€ger att, jag tycker inte om Ă€pple, sĂ„ sĂ€ger du att, det gör inte jag heller. Om du inte vill ljuga sĂ„ skall du i alla fall göra sĂ„ personen mĂ„r bra och bekrĂ€fta samma stĂ„ndpunkt, och dĂ„ kan du sĂ€ga ”jag hĂ„ller med dig, Ă€pple smakar inte alltid gott”. Genom att prata om hinder sĂ„ kommer ofta en lösning fram. Det Ă€r detta som Ă€r att ha tĂ„lamod, sĂ€ger Mr. Yoshino.

AvPia Anhede och Joakim Hillberg

 

Uppdatering: Nu Àr det klart att Mr. Yoshino kommer till Sverige för ett heldags Master Meeting.

 
Lean Learnings Àr...

nyhetsbrevet dÀr vi tar upp frÄgestÀllningar frÄn vÄra kursdeltagare, delar reflektioner frÄn vÄrt eget lÀrande och sammanfattar tankar frÄn vÄra Master Meetings.

>> Prenumerera pÄ Lean Learnings

>> Arkivet


Dela pÄ Facebook

Dela pÄ LinkedIn

Tweeta



Pia Anhede Àr ansvarig för Plans leanutbildningar sedan flera Är tillbaka. Pia har mer Àn 20 Ärs erfarenhet av lean i lÀngre förÀndringsprojekt. Hon har arbetat i mer Àn 30 företag i över tio lÀnder. Pia Àr civilingenjör frÄn Chalmers.

Joakim Hillberg Àr ansvarig för Plans leanutbildningar sedan flera Är tillbaka. Joakim har stor erfarenhet av förÀndringsprojekt inom bÄde produktion och service. Joakim har arbetat i mer Àn 30 företag i över 10 lÀnder. Han Àr civilingenjör frÄn Chalmers och har en MBA frÄn INSEAD.

Plan är kompetensnätverket för alla som arbetar med logistik, supply chain och lean.
Besöksadress: GustavslundsvĂ€gen 143, 5tr, Bromma. Telefon: 08-24 12 90. E-post: info@plan.se