Huvudbakgrund
Plan.se
Plan är nätverket för effektiva flöden.
"Vi ger riktig kunskap"
Nätverk Utbildning Evenemang Om Plan
 

Utbildning

Pull inom service

Grundtankarna till att skapa pull system (just-in-time dvs rĂ€tt produkt i rĂ€tt tid och i rĂ€tt kvantitet) fick Toyota nĂ€r de besökte USA pĂ„ 50-talet. Även om man besökte Ford sĂ„ var det inte dĂ€r man fick inspirationen. Hos Ford blev man mer förvĂ„nad över alla stora lager, ojĂ€mnheterna mellan avdelningar och allt omarbete som fanns pĂ„ slutet. Inspirationen kom istĂ€llet frĂ„n Piggly Wiggly, den första livsmedelsaffĂ€ren med sjĂ€lvbetjĂ€ning. DĂ€r inspirerades man av hur affĂ€ren Ă„terbestĂ€llde och lagrade varor efter att kunden hade köpt varan.

Sedan dess har verktyg och metoder utvecklats för att skapa kundstyrda system för tillverkande företag. Nu finns det en uppsjö av bĂ„de anvĂ€ndbara (och förvirrande) verktyg att tillgĂ„ för utjĂ€mning, kanban/bestĂ€llningspunkter, SMED, heijunka boxar, mizusumashi, takt


För service Àr det dock annorlunda. PÄ gott och ont finns det inte mÄnga fÀrdiga verktyg och metoder. Vidare Àr en fundamental skillnad mellan service och tillverkning att det inte gÄr att förproducera och lagra tjÀnster samt att förlorad kapacitet inte gÄr att fÄ tillbaka.

Hur skapar vi dÄ ett pull system dvs. ett kundstyrt system inom service. En bra start Àr att förstÄ motsatsen till pull, dvs det vi kallar push. Ett push system dÀr utgÄr man primÀrt inte frÄn kundens behov utan frÄn att belÀgga sina resurser. Detta leder till reaktiva beteende dÀr man bl.a. fÄr jobba med kundernas falska behov (klagan, frÄgor etc.). Vidare sÄ leder ett push tÀnkande till att köer skapas dÄ kapaciteten Àr planerat utifrÄn funktionen och inte utifrÄn behovet. Det Àr ocksÄ oftast stressigt, ett kÀnt exempel Àr hockey-stick effekten dÀr traditionellt stressen ökar avsevÀrt i slutet av ett projekt (hockey-stick namnet kommer frÄn att kurvan för arbetsbelastning Àr rak i början för att sedan böja upp sig mot slutet).

Ett verkligt exempel pÄ hur fel det blir nÀr man planerar utifrÄn funktionen och inte utifrÄn syftet Àr frÄn skolan. I en sjunde klass hade barnen schemalagd musik varje vecka pÄ tisdag. Just dÀr lÄg en ÀmneslÀrarkonferens mÄnatligen för stadsdelen, vilket innebar att klassen fick mycket fÀrre musiklektioner. Effekten blev att lÀrarna hade svÄrt att sÀtta betyg dÄ de inte lÀrde kÀnna sina elever, en elev fick i omdömet rekommendationen att spela ett instrument som han de facto hade spelat sedan han var 6 Är. Vidare sÄ informerades elever inte om varför lektionen stÀlldes in och upplevde mest att det var en röra och klagade dÀrefter! Vilken skillnad det hade blivit om schemat hade lagts utifrÄn att skapa en bra utbildning!

Hur skapas dÄ pull inom service. Utmaningen Àr att bli proaktiv och som hjÀlp finns det en anvÀndbar modell som anvÀnds inom tillverkning för att skapa pull. DÀr försöker man i ett pull system planera pÄ tre olika nivÄer (se bild). I verkligheten blandar man ofta ihop dessa tre nivÄer och gör allt samtidigt. T.ex. i produktutveckling sÄ har man detaljerade Microsoft Project planer nedbrutna pÄ dagsnivÄ lÄngt framöver i tiden. Ibland kanske man skippar nÄgon nivÄ som i sjukvÄrd dÀr det finns ett schema lagt som inte utgÄr frÄn det verkliga behovet. För att inte hamna i push sÄ Àr det viktigt att arbeta igenom alla nivÄer. Nedan finns lite tankar och exempel som förhoppningsvis gör modellen mer förstÄelig!

PÄ översta nivÄn handlar det om att utifrÄn syftet med verksamheten förstÄ behovet. Bra frÄgor och analyser Àr att se hur behovet varierar i volym och typ samt vara kreativ att jÀmna ut det. Enklast att jÀmna ut Àr den variation vi Ästadkommer sjÀlva genom batchande av t.ex. utskick. Viktigt Àr att identifiera falska behov och analysera varför de uppstÄr, hur vi kan jobba annorlunda för att eliminera dem. NÄgra konkreta exempel pÄ att förstÄ behovet följer nedan:

- I ett produktutvecklingsprojekt handlade det om att i ens team komma överens om nÀr viktiga leveranser skall ske. Det viktiga Àr inte vem Àn utan vad och nÀr. HÀr Àr planering med post-its ett stort stöd.

- För ett fastighetsbolags in- och utflyttningar sÄ var den en stor peak med nyckelbyte och med köande kunder runt mÄnadsskiftet samt mycket falska behov i form av smÄjobb att fixa dagarna efter i lÀgenheten för de nya hyresgÀsterna. VÀrdeflödeskartlÀggning visade hÀr att en förstÀrkt besiktning medförde att smÄjobben kunde ordnas tidigare vilket Àven medför nöjdare kunder. Viss utjÀmning av nyckelbyte i tiden Àr möjlig men viktigt Àr att inte planera in andra aktiviteter vid mÄnadsskiftet (som ledningen ibland gjorde) samt att kompetensutveckla övrig personal som kan kallas in vid toppar. En samverkan mellan disktrikt medför ocksÄ en möjlighet att utjÀmna med personal mellan distrikten.

- För akutverksamhet i sjukvÄrd sÄ kunde man identifiera att behovet följer ett Äterkommande mönster under dygnets timmar. Eftersom bemanning och arbetssÀtt traditionellt inte utgÄr frÄn det sÄ blir det köer och mÄnga falska behov. SchemalÀggning efter behov Àr en stor utmaning inom vÄrden, eller som en klinikchef sa; det Àr bemanning efter behag inte efter behov.

- Multikompetent och utbildad personal kan vara en viktig bit för att kunna utjÀmna. Vid toppar pÄ morgonen pÄ hotellet kan t.ex. administrativ personal utbildas och klara av att ta hand om in- och ut-checkningar eller sÄ ser man till att checka ut redan vid incheckning alternativt skapa system för automatisk egen utcheckning.


NÀsta nivÄ handlar mer om vem som gör vad. Det vill sÀga utifrÄn behovet sÄ mÄste vi planera in vÄra resurser.

- I produktutveckling Ă€r det teamet tillsammans som pĂ„ medellĂ„ng sikt sĂ€krar upp att man nĂ„r sina leveranser. Traditionellt har man oftast för detaljerade planer pĂ„ lĂ„ng sikt, vilka man sedan aldrig nĂ„r. Att detaljplanera pĂ„ lĂ„ng sikt Ă€r överproduktion! En enkel levande visuell planering per individ pĂ„ medellĂ„ng sikt Ă€r mycket mer adekvat. HĂ€r Ă€r det viktigt att skapa ett system för Ă„terkommande levande planering och att signalera vid flaskhalsar, problem, etc. En sĂ„dan levande plan Ă€r ocksĂ„ fantastiskt pĂ„ att praktiskt hantera brandkĂ„rsutryckningar 


- I vissa verksamheter som akutsjukvÄrd eller polis blir konsekvensen att tÀnka om kring schemalÀggningen. Om vi har toppar innan lunch pÄ akuten sÄ handlar det om att schemalÀgga och skapa arbetssÀtt som absorberar det, annars blir det köer, falska behov och sÀmre kvalitet. Att utgÄ och bemanna utifrÄn nÀr brott begÄs kan vara en kontroversiell frÄga om det har varit ett nio till fem jobb tidigare. Effektiviteten och kvalitén blir dock betydligt högre. PÄ Manhattan kartlades var de allvarligaste brotten skede, sk hot spots. Eftersom brottslighet inte Àr sÄ rörlig som man tror, dvs ett brott som hindras pÄ en plats uppstÄr inte nÄgon annanstans, sÄ medförde en bemanning av poliser dÀr (hot spots) och nÀr behov fanns historiskt en minskad brottslighet.

- Lunchrestauranger stÀnger inte vid lunch dÀremot kanske ett bygglovskontor gör det, vilket Àr konstigt med tanke pÄ att mÄnga vill besöka det just under lunchen. Eller om mottagningen pÄ ett sjukhus öppnar kl 9 kanske kassan behöver öppna en kvart tidigare sÄ att inte lÀkaren fÄr börja med att vÀnta.

- Inom handel sĂ„ har man samma tydliga mönster. Är det dĂ„ligt vĂ€der sĂ„ handlar fler mĂ€nniskor Ă€n nĂ€r det Ă€r fint vĂ€der. AlltsĂ„ bemannar vissa varuhus efter SMHI's prognos för att följa och hantera variationen.


Sista nivÄn Àr realtid. UtifrÄn de översta nivÄerna vill vi skapa system som kontinuerligt har koll pÄ att vi klarar av att arbeta med behovet. HÀr krÀvs för de flesta verksamheterna Ätminstone daglig styrning. Vidare för att driva förbÀttringar behövs uppföljning och en struktur för att kortsiktigt lösa problem och lÄngsiktigt eliminera Äterkommande problem. Viktigt hÀr Àr ocksÄ att man har etablerat ett flödestÀnkande genom verksamheten. Exempel Àr:

- En nyhetsredaktion skapade enkla och tydliga mÀtetal vad gÀller tittare, tider mm. Detta styrde dagens insatser.

- Snabbköp som har ”andonsystem” (signalerar) i fall kö uppstĂ„r och personal med arbete som kan utföras annan tid var trĂ€nad att hjĂ€lpa till. Oftast sker signalen dĂ„ det Ă€r tre personer i kö och hjĂ€lpen kommer inom nĂ„gon minut (egen observation pĂ„ Tesco i Storbritannien).

- Att dagligen planera och styra dagens aktiviteter utifrÄn behovet. Om det Àr lÄg belÀggning pÄ ett hotel en dag och dÀrmed lite löpande stÀd sÄ kan stÀdpersonalen istÀllet utföra rengöring som Àr mer grundlig och sÀllan.


Hoppas modellen ger stöd i tankarna pÄ att införa lean, men kom ihÄg att det viktigaste Àr att förÀndra verkligheten inte att passa in verkligheten i en modell!

Det Àr ocksÄ alltid viktigt att stÀlla frÄgan varför vi vill skapa pull. För vissa Àr det sjÀlvklart. För mig Àr det kopplat till principen respekt för mÀnniskan. I ett push system blir effekten av att inte planera utifrÄn kunden att vi fÄr köer, vÀntan, outnyttjad kapacitet, falska behov och i slutÀndan blir det massa slöseri. I ett pull system Àr fokus pÄ att utföra rÀtt aktivitet i rÀtt tid vilket i sin tur leder till mer vÀrde-adderande arbete, dvs. vi gör det som kÀnns meningsfullt utifrÄn syftet med verksamheten.

Det Ă€r spĂ€nnande att se hur Lean sprider sig och skapar debatt. Fick lyssna pĂ„ bl.a. justitieministern Beatrice Ask prata i riksdagen om polisen och lean. PĂ€r Åhlström och Niklas Modig frĂ„n Handelshögskolan var dĂ€r och pratade om Vad Lean Är, vilket Ă€ven deras nya storsĂ€ljare handlar om. Debatten visades pĂ„ SVT. Tillsammans med PĂ€r och Niklas har vi planerat ett Master Meeting den 30:e maj dĂ€r fokus Ă€ven blir pĂ„ HUR införa lean!

För er som Àr intresserad av mer praktisk trÀning arrangerar vi Àven en Master Meeting 7-9:e maj om Toyota Kata med Bill Costantino, f.d. Toyota anstÀlld och numera Lean expert. Jag har försökt lÀnge att fÄ till den hÀr workshopen i Sverige, och att vi fick till den med praktisk trÀning pÄ Volvo Torslanda blir en fantastisk kombination. För er inom service Àr dag 1 intressant, dag 2 och 3 blir praktiskt trÀning av filosofin och tÀnket bakom Kata ute i bilfabriken.

NÀrmast Àr annars Lean Healthcare konferensen i Karlstad. TvÄ packade dagar med fantastiska förelÀsare, kan verkligen rekommendera att delta dÀr.

VÄrhÀlsningar
Joakim


Ps. NÀsta Lean Service Advanced pÄ LERC i Cardiff gÄr den 15-18:e maj. Information om lean certifiering och utbildning hittar ni alltid pÄ www.plan.se.

 

Mars 2012

 

Joakim Hillberg Àr ansvarig för Plans leanutbildningar sedan flera Är tillbaka. Joakim har stor erfarenhet av förÀndringsprojekt inom bÄde produktion och service. Joakim har arbetat i mer Àn 30 företag i över 10 lÀnder. Han Àr civilingenjör frÄn Chalmers och har en MBA frÄn INSEAD.

 

 

 

Plan är kompetensnätverket för alla som arbetar med logistik, supply chain och lean.
Besöksadress: GustavslundsvĂ€gen 143, 5tr, Bromma. Telefon: 08-24 12 90. E-post: info@plan.se