Huvudbakgrund l
Plan.se
Plan är nätverket för effektiva flöden.
"Vi ger riktig kunskap"
Nätverk Utbildning Evenemang Om Plan
 

Utbildning

Lean Learnings januari 2017

Reflektioner om Jeff Likers nya bok Service Excellence

The Toyota Way to Service Excellence
The Toyota Way to Service Excellence Àr skriven av professor Jeffrey K. Liker och Karyn Ross.


SÄ har Ànnu ett Är passerat och vi har Àgnat helgen Ät att lÀsa Jeff Likers senaste bok som handlar om lean i serviceorganisationer. Notera att alla organisationers verksamhet, Àven tillverkande företag, till stor del bestÄr av arbete av servicekaraktÀr.

Det finns en stor förbÀttringspotential inom service. Alla har vi vÀl skrÀckupplevelser att dela med oss av. Antingen Àr det dÄligt bemötande, lÄnga vÀntetider, ingen hjÀlp eller ingenstans att klaga. Jeff hjÀlper oss i boken att reda ut begreppen och ger oss ett ramverk för att arbeta just med Service Excellence.

Det som vi tycker Àr mest slÄende och imponerande Àr hur Jeff Àven utvecklar och förnyar sin syn pÄ lean. I boken fokuserar han inte bara pÄ serviceorganisationer utan ocksÄ pÄ den lÀrande organisationen.

Stora delar av boken Àr inspirerad av Mike Rothers forskning och kata-modell. I grunden Àr kata en struktur för systematiskt förbÀttringsarbete vilken inkluderar chefers trÀning och coachning. LÀs mer i tidigare nyhetsbrev:

För att skapa en lĂ€rande organisation krĂ€vs att vi hĂ„ller lösningarna öppna. Det Ă€r dĂ„ vi finner ny kunskap eller utvecklar nya förmĂ„gor. Den stora utmaningen i att hĂ„lla lösningen öppen Ă€r att uttala orden ”jag vet inte”. Vanligtvis nĂ€r vi stĂ€lls inför problem eller utmaningar tvingas vi till att presentera aktiviteter eller fĂ€rdiga lösningar, dvs vi tvingas gissa svaret. IstĂ€llet bör vi hĂ„lla lösningen öppen men ha en specifik, bestĂ€md vĂ€g för att utveckla, testa och verifiera lösningen.

Managementsystem

Lösning

Hur utveckla lösningen

Toyota

LÀmnas öppen

Specificerad, guidad, coachad

Traditionell

Given / direktiv

LÀmnas öppen

Tidigt i boken jÀmför Jeff tvÄ historier med kundupplevelser. Lite stolthet kÀnner vi som svenskar dÄ den bra kundupplevelsen presenteras utifrÄn ett svenskt exempel, en Volvo-ÄterförsÀljare.

Upplevelsen som Liker beskriver tar sin utgĂ„ngspunkt i ledtid / vĂ€rdeadderande tid utifrĂ„n kundens vĂ€rdekedja. Volvo har utvecklat ett koncept som de kallar ”Personlig Servicetekniker” vilket innebĂ€r att kunden har en kontakt genom hela vĂ€rdekedjan frĂ„n bokning, diskutera service eller reparation, bestĂ€lla reservdelar, serva eller reparera bilen, ta betalt, hantera hyrbil med mera. PĂ„ Ă„terförsĂ€ljaren som beskrivs i boken har de ocksĂ„ infört ”one-hour stop”. Det innebĂ€r att serviceteknikerna arbetar i par och kunden erbjuds att vĂ€nta i en trevlig, vardagsrumsliknande miljö, mindre Ă€n en timme.

Men vad Ă€r dĂ„ ”Service Excellence”?

Först mÄste vi förstÄ vad service Àr. Alla förstÄr den enkla skillnaden mellan tillverkning och service dÀr produkter kan lagras men inte tjÀnster. Vi kan inte ha fÀrdigopererade blindtarmar pÄ hyllan att leverera vid blindtarmsinflammation utan mÄste faktiskt utföra tjÀnsten just nÀr behovet uppstÄr. Men att generalisera all typ av serviceverksamhet sÄ hÀr blir för brett. Det som Jeff menar Àr avgörande Àr graden av komplexitet, vilken ökar enligt bilden nedan.


Klicka för större bild

Sedan mÄste vi första vad excellence Àr. Det Àr att leverera i tid, nÀr kundens behov uppstÄr och rÀtt första gÄngen. Det gÀller för alla fyra typerna i bilden ovan, men det finns skillnader mellan dem:

  • Massleverans: Kundkraven Ă€r framför allt funktionalitet, pĂ„litlighet, kostnad och bekvĂ€mlighet
  • Standardupplevelse: Kundkraven Ă€r desamma som ovan men med en mĂ€nsklig kontakt vid interaktion med kunden
  • Personlig leverans: Kunden önskar nĂ„got speciellt som inte vem som helst kan leverera och som löser deras personliga problem.
  • Personlig upplevelse: Detta Ă€r den mest utmanande typen av service. Kunderna vill kĂ€nna sig speciella, uppmĂ€rksammade och bli VIP-behandlade. De vill ha en lyxupplevelse som de kan tĂ€nka sig att betala extra för.

Dessa fyra typer Àr en bra modell att utgÄ ifrÄn dÄ en service eller tjÀnst ska designas, utvecklas eller förbÀttras.

En annan modell Liker utvecklar i boken Àr sin 4P-modell och de 14 managementprinciperna som han först beskrev i bestsellern The Toyota Way.

Likers 4P-modell och de 17 principerna

Nu har de utvecklats till 17 principer och beskrivs utifrÄn ett serviceperspektiv. Principer kan hjÀlpa oss att tÀnka vad kring vill vi uppnÄ, de löser inga problem och ger oss inga verktyg att kopiera. Principer Àr alltsÄ inga lösningar men de kan ge oss en anvÀndbar startpunkt för att börja beskriva vÄr vision, förstÄ vÄrt nulÀge och börja experimentera och lÀra. HÀr ger vi en överblick av principerna och exempel pÄ vad de innebÀr.

Likers 17 principer
Klicka för större bild

Philosophy. Princip 1: LÄngsiktigt systemtÀnkande
I boken beskriver Liker ett anpassat TPS-hus (Toyota Production System) för service som ger oss en riktning för verksamhetens utveckling. De viktigaste principerna hÀr Àr flöda vÀrdet till kunden med kvalitet i varje steg.

Att rita en framtida vÀrdeflödeskarta pÄ makronivÄ Àr ett sÀtt att omsÀtta det hÀr i verkligheten och ger alltid en bra utgÄngspunkt för den fortsatta resan. Det Àr en startpunkt för att börja experimentera, göra och lÀra.

Process. Princip 2: FörstÄ kundens behov pÄ djupet
Vanligtvis har organisationer vÀldigt dÄlig kunskap om sina kunder behov, till och med pÄ call centers dÀr de pratar med kunder dagligen. Oftast anvÀnds benchmark frÄn branschen, en uppsÀttning standarder som leveransprecision, ledtid eller kundklagomÄl som bas för kundförstÄelse. Men förstÄr de dÄ egentligen kundernas verkliga behov?

Process. Princip 3: StrÀva efter enstycksflöde utan avbrott
Har du haft följande situation nÄgon gÄng?

  • Högar med papper pĂ„ kontoret?
  • Obesvarade email i din inkorg?
  • SkrĂ€p i garaget som ska lĂ€mnas till Ă„tervinning?
  • Frysen full med gammal mat?
  • Kunder som vĂ€ntar pĂ„ att fĂ„ service?

Ta inte i ett Ă€rende tvĂ„ gĂ„nger, lĂ€gg aldrig nĂ„got att vĂ€nta – att ta i nĂ„got tvĂ„ gĂ„nger Ă€r ett stort slöseri av tid, för bĂ„de dig och din kund.

Process. Princip 4: StrÀva efter utjÀmning
Personlig kanban, daglig visuell styrning och flexibel arbetsstyrka Àr vÀsentliga delar för utjÀmning. Notera att ofta missuppfattas innebörden av utjÀmning till att inte vara flexibel mot kunden. Kundens variationer mÄste alltid tas om hand och hanteras genom intern flexibilitet.

Process. Princip 5: Svara pÄ kundens efterfrÄgan (pull)
Vi anvÀnder vÄrt kylskÄp som ett enkelt exempel pÄ pull-konceptet

  • Definiera en kund (familjen och en leverantör, dvs livsmedelsaffĂ€ren)
  • Definiera en plats att förvara laget (specifik hylla)
  • Definiera en triggerpunkt för pĂ„fyllnad
  • Definiera batch-storleken, d v s hur mycket som skall köpas varje gĂ„ng

Process. Princip 6: Stabilisera och justera arbetsformer kontinuerligt
HÀr tar vi ett exempel frÄn Volvo-ÄterförsÀljaren som skrivs om i boken. Alla anstÀllda har sin arbetsplats i bilhallen, inte bara sÀljarna. De bemannar arbetsplatserna frÄn entrédörren och bakÄt sÄ att den nÀrmaste arbetsplasten bemannas först o s v. Alla ser dÄ kunderna som kommer in och om kollegorna Àr upptagna. PÄ sÄ sÀtt hjÀlper alla till med att ta emot kunderna och justerar sitt arbetsmönster efter det verkliga behovet.

Process. Princip 7: Visualisera aktuell status jÀmfört med standard
VÄr hjÀrna Àr kodad att ta till oss visuell information. Vi kommer ihÄg bÀttre och lÀr mer med mindre mental anstrÀngning. HjÀrnforskning visar att om vi hör nÄgot sÄ kommer vi ihÄg 10% efter 3 dagar. Adderar vi en bild sÄ kommer vi ihÄg 65%! DÀrför behöver vi göra den dagliga styrningen visuell i alla typer av verksamheter. De flesta service-verksamheter Àr idag osynliga menade mÄnga tillverkande företag har börjat visualisera sin process, mÄlvÀrden och status.

Process. Princip 8: Bygg in kvalitet i varje steg
Vi ser idag mÄnga system t ex bestÀllning av flygbiljetter dÀr det inte gÄr att komma vidare om inte alla uppgifter Àr korrekt ifyllda.

Process. Princip 9: Teknologi som möjliggör
IT Àr idag livsnerven i mÄnga serviceorganisationer och ocksÄ kritiskt för att kunna bygga in kvalitet i varje steg men trots det sÄ blir IT-systemen ofta ett hinder till att kunna leverera excellent service.

Process. Princip 10: Organisera för bÄde expertis och kundfokus
MÄnga organisationer försöker gÄ frÄn traditionellt funktionella organisationer till mer kund- eller flödesorienterade organisationer. Dock hÀnger inte alltid styrsystem med, och dÄ speciellt ekonomistyrning sÄsom budgetering. Ligger styrsystemen kvar i funktionella strukturer sÄ dras vi tillbaka Àven i vÄra arbetssÀtt.

Process. Princip 11: Utveckla en genomtÀnkt kultur
Kultur Ă€r otroligt komplext. Kultur innebĂ€r delade vĂ€rderingar, uppfattningar, regler och beteenden. Försök att fĂ„ tvĂ„ personer att tĂ€nka likadant och multiplicera sedan det med 10, 40, 10 000 och du förstĂ„r komplexiteten. Intressant forskning enligt bilden nedan visar att vi har en stor utmaning i att just utveckla stödjande kulturer.

Process. Princip 12: Integrera med externa partners och aktörer
Ett tydligt exempel pÄ detta Àr att kunder utvÀrderar flygbolag lÀgre pÄ flygplatser dÀr det Àr lÄnga köer i sÀkerhetskontrollen. Detta har egentligen inte med flygbolaget att göra, men genom samarbete med partners pÄverkas kundernas upplevelse. Det Àr viktigt att verkligen förstÄ kundernas behov och verksamhetens syfte.

People. Princip 13: Utveckla tÀnkande och förmÄga genom att praktisera kata
Kata Àr ett systematiskt, vetenskapligt sÀtt att arbeta för att anta utmaningar, lösa problem och utveckla ny kunskap/förmÄga. De fyra stegen i kata Àr:

  1. FörstÄ riktningen eller utmaningen
  2. FÄnga nuvarande tillstÄnd
  3. FaststÀll nÀsta mÄltillstÄnd
  4. Experimentera och lÀr mot mÄltillstÄndet

People. Princip 14: Utveckla ledare till coacher/trÀnare som kontinuerligt utvecklar team
En bra bas för detta Àr coachrollen sÄ som Mike Rother beskriver den i kata och som stöd har vi de 5 coachfrÄgorna

People. Princip 15: Balansera yttre och inre belöningar
Beteenden för att stÀndigt utveckla, anpassa och förbÀttra krÀver rÀtt belöningar och incitament. Att respektera mÀnniskor (en av de tvÄ pelarna i Toyota Way: Respect for People and Contiunuous Improvement) betyder att fullt ut investera i deras utveckling och lÀrande för att tillvara ta deras fulla potential.

Problem Solving. Princip 16: StÀndigt utveckla vetenskapligt tÀnkande
HÀr beskrivs olika modeller sÄsom A3 och kata, men inte utifrÄn ett metodperspektiv utan frÄn ett coachnings- trÀnings- och lÀrandeperspektiv. En enkel modell att anvÀnda (frÄn kata) Àr PDCA-mallen nedan.

Problem Solving. Princip 17: Kombinera förbÀttringsarbete och organisatoriskt lÀrande
I serviceorganisationer Àr daglig styrning problemlösning. LÀkare löser problem för patienter, advokater löser problem för klienter, call centers löser problem för kunder, mm. Att tillÀmpa vetenskapligt tÀnkande ger individer i serviceorganisationer möjlighet att förbÀttra livet för deras kunder samtidigt som de utvecklar sin kapacitet till innovation och utveckling.


Med denna vÀgledning av Likers reflektioner, de 17 principerna och ett kreativt och roligt arbete Àr vi sÀkra pÄ att det finns minst lika mycket att förbÀttra inom servicesektorn som det finns inom tillverkning.

Roligt att se Àr att Svenska Leanpriset idag inte sjÀlvklart gÄr till tillverkande företag utan mÄnga goda exempel och föredömen sticker upp inom service, se vinnaren av Svenska Leanpriset 2016.

Vi vill ocksÄ bjuda in till Master Meeting med Jeff Liker och Einar Gudmundsson som Àr koncernchef för den Volvo-ÄterförsÀljare som beskrivs i boken.

Av Pia Anhede och Joakim Hillberg

 
Lean Learnings Àr...

nyhetsbrevet dÀr vi tar upp frÄgestÀllningar frÄn vÄra kursdeltagare, delar reflektioner frÄn vÄrt eget lÀrande och sammanfattar tankar frÄn vÄra Master Meetings.

>> Prenumerera pÄ Lean Learnings

>> Arkivet


Dela pÄ Facebook

Dela pÄ LinkedIn

Tweeta



Pia Anhede Àr ansvarig för Plans leanutbildningar sedan flera Är tillbaka. Pia har mer Àn 20 Ärs erfarenhet av lean i lÀngre förÀndringsprojekt. Hon har arbetat i mer Àn 30 företag i över tio lÀnder. Pia Àr civilingenjör frÄn Chalmers.

Joakim Hillberg Àr ansvarig för Plans leanutbildningar sedan flera Är tillbaka. Joakim har stor erfarenhet av förÀndringsprojekt inom bÄde produktion och service. Joakim har arbetat i mer Àn 30 företag i över 10 lÀnder. Han Àr civilingenjör frÄn Chalmers och har en MBA frÄn INSEAD.

Plan är kompetensnätverket för alla som arbetar med logistik, supply chain och lean.
Besöksadress: GustavslundsvĂ€gen 143, 5tr, Bromma. Telefon: 08-24 12 90. E-post: info@plan.se