Djupare kunskap och nya insikter skapas ofta då de repeteras och sätts i nya perspektiv.

Lean Learnings november 2017

Förra veckan träffade vi Mr. Isao Yoshino på ELEC 2017, European Lean Educators Conference.

Mr. Yoshino är idag en äldre man som efter hela sin yrkesverksamma tid på Toyota nu arbetar på ett universitet i Nagoya och undervisar. Mr. Yoshino var med under uppbyggnaden av Nummi-fabriken, och ansvarade för att träna amerikanska ledare och chefer som skulle driva produktionen. Han anställde John Shook som enda västerlänning och utvecklade ett 3-veckors träningsprogram på plats i en av Toyotas fabriker i Japan.

När Mr. Yoshino pratar om träningsprogrammet är det attityder, tankesätt och beteenden han fokuserar. Han berättar med förfäran i rösten om den dåliga arbetsmoral som rådde i GM:s fabrik, med alkohol på arbetstid, frånvaro, arbetare och chefer som hatade varandra, med mera. Han berättar också med stolthet om de fantastiska resultat som uppnåddes i form att kvalitet på topp och en sjukfrånvaro under 2%. Värt att notera är att 80% av medarbetarna återanställdes av Toyota när de tog över efter GM.

Mr. Yoshino drev också ett chefsprogram i slutet av 70-talet för hela Toyota-organisationen, där hoshin och A3 (stort papper) etablerades som arbetssätt. Varje chef lärde sig att skapa sin egen personliga hoshin och coacha sina underliggande chefer. Så har Toyota också fortsatt att arbeta. Mr. Yoshino poängterar att syftet var att få chefer att bekräfta sin roll som chef och på så sätt bygga en gemensam kultur inom Toyota.

Vi lyssnade på flera presentationer, deltog i hans workshop och hade även chans att träffas under middagar och promenader. Vi pratade långa stunder med Mr. Yoshino och vi skulle vilja dela med oss av hans kloka, tänkvärda och ibland väldigt enkla budskap.

Ett av hans föredrag handlade om ”Chefers roller och ansvar på Toyota”. Lika intressant som att gå igenom vad han fokuserar är att fundera på det som inte fokuseras (fundera på och jämför med hur vi vanligtvis pratar om ledarskap). Vi har försökt att beskriva med hans ord och uttryck. Läs, fundera och begrunda!

Kommentarer och frågor från oss finns som inskjuten text.

Chefens roll och ansvar på Toyota:

1. Etablera och uppnå mål
2. Attityd till sitt arbete
3. Kaizen-tänkande
4. Utveckla människor

Etablera och uppnå mål

Sätt konkreta mål och utveckla planer för att uppnå dem. Det handlar om att ständigt rotera PDCA-hjulet. Målet är input till PDCA – ta fram en plan, implementera enligt planen, utvärdera och analysera och rotera PDCA kontinuerligt. Mr. Yoshino beskriver det som ett dynamiskt och ständigt pågående arbete.

Mål i väst ses oftast som mer statiska och oftast läggs för lite arbete på utvärdering och analys.

Viktigt att vi har gemensamma mål som vi tillsammans arbetar med att för att uppnå. Gemensamma mål är ett fantastiskt verktyg för chefer att utveckla sina medarbetare.

Vi har inte riktigt sett mål som ett verktyg för att utveckla medarbetare. Det är sällan så vi pratar om mål och mätetal.

Mål bör vara utmanande, kanske till och med tuffa. Mål som synes vara omöjliga hjälper oss att utveckla helt nya idéer. Mr. Yoshino berättar här om utvecklingen av Shinkansen (Bullet train) som var nödvändigt för att klara av att transportera alla besökare under OS 1964.

Man kan undra vilka omöjliga projekt de driver nu inför OS i Tokyo 2020?

Han trycker också på att i team som når sina utmanande mål växer stolthet och ansvarstagande hos alla.

Mål skall vara enkla att förstå. Abstrakta mål är värdelösa, som ex ”Vi skall vara nr 1 i världen”, ”Vi skall signifikant öka…”. Mr. Yoshino menar till och med att vi bör vara varsamma med procent som mål. Kvantitativa mål är det enklaste, t ex antal korrekta produkter, antal processade, osv.

För att få effektiva grupper att prestera mot sina gemensamma mål, så är följande faktorer viktiga:

Group Performance = Manpower * Capability * Motivation * Environment

Följaktligen blir de två viktigaste rollerna en chef har, att motivera och utveckla individer samt att utveckla en bra arbetsmiljö och bra arbetsförutsättningar. Mål, hoshin, aktivt lyssnande och coachning är verktyg som chefen använder i sitt arbete. Det är tidskrävande, men det är nödvändigt. Det finns ingen annan väg, menar Mr. Yoshino.

Attityd till sitt arbete

Chefens roll är att skaffa sig fakta på djupet. Förstahandsinformation kring varje aspekt av ett problem/gap skall samlas direkt av chefen själv. På Toyota litar man inte på fakta från externa undersökningar. De undersöker själva! All fakta analyseras på djupet, till exempel genom att ställa sig frågan ”varför” många gånger. För att kunna göra detta behöver chefer gå till Gemba (platsen där det händer) när något inträffar. I Gemba, tillsammans med de människor som arbetar där, uppstår informella möten och samtal och det är vid de samtalen man får reda på mycket värdefull information, menar Mr Yoshino.

Chefer som fattar beslut på rapporter kommer sannolikt inte att välja de lämpligaste åtgärderna. Chefer måste se med sina egna ögon, själva finna rotorsaken till problemet och själv utveckla motåtgärder. När förslag eller idéer presenteras fokuseras nackdelarna lika mycket, eller kanske till och med mer, än fördelarna. Många i väst gör motsatsen. Analyser av nackdelarna ger oss värdefulla tips om hur de kan vändas till fördelar. Det är självklart mer relevant att fatta beslut baserat på alla fakta.
Titta på båda sidor av skölden, säger han.

“No problem is a problem” i Toyota-kulturen. Många västerländska chefer säger “kom inte med problemen till mig, jag vill ha lösningar och svar”. Det leder till att medarbetarna bär med sig problemen olösta. Det är chefens arbete att se problemen, och det är chefens ansvar att skapa en arbetsmiljö i vilken medarbetarna uppmuntras att få upp problemen till ytan.

Problem behöver visualiseras, och syftet med att visualisera är att avslöja roten till problemet och göra det lätt för alla att förstå. Fördelen med att visualisera arbetet och arbetsplatsen är att problem upptäcks tidigt, åtgärder kan sättas in tidigt och detta förstärker medvetenheten hos medarbetarna kring att driva förbättringar.

A3 är ett av chefens viktigaste verktyg för problemlösning. Syftet är att hjälpa människor att tydligt förstå och dela bilden av den nuvarande situationen. Viktiga punkter för att skapa en ”effektiv” A3:a enligt Mr Yoshino är att först tydligt klargöra syftet med A3:an. Är det problemlösning, statusrapport, ett förslag, en personlig A3, eller något annat?

Notera här att Mr. Yoshino menar stort papper när han säger A3. Inte en föreskriven mall, vilket vi oftast menar när vi säger A3.

Andra punkten är att förstå hur insatt personen som är ansvarig för att driva A3:an är i området som A3:an handlar om. Samma fråga gäller personens chef. Tredje punkten handlar om att visualisera med bilder, grafer, illustrationer på ett enkelt och uttrycksfullt sätt. Fjärde punkten är att samla fakta genom att ”se med dina egna ögon”.

Mer att läsa om detta i boken nedan. Denna bok har John Shook skrivit utifrån sina egna erfarenheter att arbeta på Toyota och tillsammans med Mr. Yoshino, Adepten är John själv och coachen är Mr. Yoshino.

I synen på arbete är processen är lika viktig som resultatet. Chefer utvecklar processer för att uppnå sina mål. Resultatet är en effekt av många faktorer samt också tur eller otur, vilken oftast inte går att kontrollera. Ju mer du begrundar din process att nå målet, ju större sannolikhet är det att du når det.

Det är också viktigt att förstå din roll i försörjningskedjan och visa respekt och uppskattning. Dina leverantörer levererar till dig. Det är utanför din kontroll, men de förtjänar din respekt och din uppskattning för sitt arbete. Du levererar till dina kunder och du måste göra så att de känner sig nöjda och glada.

Kaizen-tänkande

Kaizen som tankemodell eller inställning till sitt arbete genomsyrar hela Toyota, inte bara på fabriksgolvet, konstaterar Mr. Yoshino. Kostnadsmedvetenheten är djupt förankrad hos alla i hela organisation. För att kunna förbättra behöver vi förstå rotorsaken. Till exempel, i väst accepterar ni att det inte finns samma driv att förstå rotorsakerna till garantikostnader.

Många organisationer pratar ofta om att optimera i stället för att förstå och eliminera. De ser t ex kvalitet och kostnad som två separata delar och fokus är att hitta rätt trade-off.

Många chefer är bättre på att diagnostisera problem än att lösa problem. Som chef måste man också kunna lösa problem och om man inte kan ta fram en plan så måsta man åtminstone kunna ge tips och idéer.

Utveckla människor

En bra chef utvecklar sina underställda medarbetare medan en dålig chef hindrar sina medarbetare. ”If the learner hasn’t learn, the teacher hasn’t taught”. Att hitta styrkorna hos medarbetarna är viktigare än att se till svagheterna, enligt Mr. Yoshino. Chefer som vårdar och tar hand om sina medarbetare är högt värderade på Toyota. Chefen skall inte ge för detaljerade instruktioner utan bara de viktigaste punkterna såsom syfte, mål, tid, etc. Chefen skall sluta arbeta och lyssna så snart medarbetaren vill diskutera eller ber om hjälp. Självklart skall chefen och följa upp hur arbetet fortlöper. På detta sätt utvecklas medarbetarnas förmåga.

Underställda tenderar att säga det som de tror att chefen vill höra. ”Dåliga nyheter” är en fantastisk källa till att förstå rotorsaker. En bra chef förväntas använda de ”dåliga nyheterna” för att hitta vad, och inte vem, som är orsaken. Misstag leder till framgång. Att ständigt utmana är lika viktigt som resultat på Toyota. Utmaningar och ansträngningar kommer att utvecklas till kunskap. På Toyota uppskattas medarbetare för hur många utmaningar de antar och de får viktiga lärdomar från sina misstag. Chefer supportar alltid underställda att utmana och förbättra.

Ett japanskt ordspråk är ”Barn utvecklas genom att titta på sina föräldrars rygg”, med betydelsen att när föräldrarna arbetar hårt för att uppnå sina mål (bygga något, laga mat, etc) så inspireras barnen och känner respekt. Detsamma gäller i arbetslivet, där medarbetare utvecklar sina värderingar genom att titta på sin chefs beteende.

När Mr. Yoshino berättade om John Shook och boken om A3 som han skrev (se ovan) så skrattade han och sa

–Haha, we don’t write books about A3, we work side by side next to each other. He wrote 164 pages. If I would write about A3, I couldn’t write more than five or six pages.

Alla människor har en egen roll i organisationen, men alla är beroende av varandra för att skapa ett bra resultat.

Det sista Mr. Yoshino lämnade oss med var följande fråga:
– Några människor åker i vagnen, andra bär och vissa producerar sandaler.

Vem tror du motsvarar chefens roll på Toyota?

En sista dialog vi hade med Mr. Yoshino innan vi skiljdes:

Du pratar ofta om tålamod.
– Ja, tålamod är en viktig egenskap hos chefer, men många missförstår vad tålamod innebär. Jag pratade med en person igår som sa att jag försöker ha tålamod, men det händer inget. Hur länge skall jag vänta?

– Tålamod innebär inte att inte göra någonting och bara vänta. Tålamod innebär att ha uthållighet i dialogen tills personen själv kommer med sina verkliga problem och tankar. Det betyder att vi måste prata, och det är tidskrävande. När personen öppnat sig och berättat om sitt problem och tankar så har vi förtroende. Det är först då som det är möjligt att ge råd och coacha.

Hur gör du det?
– Aahh, jag frågar ”Vad står i vägen för dig? Vad hindrar dig att lösa ditt problem?” Jag frågar varför många gånger kring just hinder. När personen delar med sig av sina hinder så gäller det att få personen att må bra. Du måste bekräfta och säga att du tycker samma, har upplevt liknande etc. Då mår han/hon bra. Även om du inte håller med så måste du säga det. Till exempel om personen säger att, jag tycker inte om äpple, så säger du att, det gör inte jag heller. Om du inte vill ljuga så skall du i alla fall göra så personen mår bra och bekräfta samma ståndpunkt, och då kan du säga ”jag håller med dig, äpple smakar inte alltid gott”. Genom att prata om hinder så kommer ofta en lösning fram. Det är detta som är att ha tålamod, säger Mr. Yoshino.

Av Pia Anhede och Joakim Hillberg