Vi hade nyligen ett Master Meeting med två talare. Nedan tänkte vi dela med oss av våra lärdomar och erfarenheter kring det som de pratade om.

Först ut var Art Byrne. Art är en av de västerlänningar som drivit flest framgångsrika lean turnarounds, både som VD och ägare. Inte bara i USA utan även i många andra länder inklusive Sverige, och inte heller bara inom tillverkning utan också i serviceorganisationer. Viktigast är dock att han driver lean-implementeringar i hela organisationer/koncerner.

Den kända lean-forskaren professor Bob Emiliani baserar mycket av sin forskning på arbetet som Art och hans ledningsgrupp gjorde på Wiremold. Caset beskrivs i Bobs bok ”Better Thinking, Better Results”, där Bob myntade begreppet Äkta Lean. Äkta Lean, inspirerad av Arts arbete, innehåller både ständig förbättring och respekt för människor (i jämförelse med ”fake lean” som saknar respekt för människor).

När man lyssnar på Art så är han nästan provocerande krass och pragmatiskt. För honom är lean enkelt att förstå men svårt att göra. Problemet enligt honom är att vi komplicerar det, planerar för mycket och att vi tror att vi är så speciella, istället för att bara göra och lära. Eller som en av Art Byrne’s japanska lean-tränare sa ”Byrne-san, If You Don’t Try Something No Knowledge Will Visit You”.

Art har blivit tränad av Shingijutsu och har där fått med sig att lean handlar om att driva kaizen (ständig förbättring) genom att göra (ständiga PDCA-loopar). Oftast fokuseras en insats under en vecka. Vi har själva tränat för Shingijutsu i Japan och håller med om att förbättringsarbetet behöver göras fokuserat och intensivt, men formaten kan definitivt vara olika. Att oftast japanska senseis coachar förbättringar intensivt under en vecka har en del att göra med att det är mest praktiskt om man reser långt. Kata är ett annat sätt att framgångsrikt driva och coacha PDCA-loopar.

Det är heller ingen stor skillnad i angreppssätt för en lean turnaround i olika verksamheter. Organisationer består av människor och lean handlar i stor mån om att arbeta med människor. Det som kommer att skilja sig åt enligt Art är bland annat mätetalen.

En frågeställning som kom upp är om det går att mäta hur lean man är. Eftersom lean handlar om ständig förbättring så finns det inget slut, hur kan man då mäta?  Viktigast är att mäta utifrån verksamhetens syfte och dess kunder/brukare. Om de mätetalen förbättras, är man på rätt väg i sitt lean-arbete. Det är också viktigt att sätta utmanande mål utifrån organisationens strategiska inriktning. Det är de som ska nås genom lean-arbetet. När vi är ute och möter och coachar organisationer i sina lean-implementeringar så ser vi att detta är en viktig faktor för framgång eller misslyckande. Om man glömmer att fokusera organisationens syfte och istället fokuserar ”att införa lean” som ett självändamål, så leder det nästan alltid till att man misslyckas. Fokus blir fel och medarbetare motiveras inte till förändring, vilket ofta leder till att lean-implementeringen rinner ut i sanden.

Lean är det starkaste strategiska vapnet som ledningen har för att nå resultaten, enligt Art. Det maximerar resultateten för organisationens intressenter, ökar kompetensen och värdet hos medarbetarna och levererar mer värde till kunder/brukare.

Däremot är det viktigt att inte styra på resultatet utan det är processen som är det viktiga. Fundamenten i lean när man fokuserar på processen är enligt Art fyra stycken:

1. Work To TAKT Time. Vilket grovt översatt innebär att kapacitets- och resursätt enligt kundens behov.  Det är en stor utmaning och det är inte för inte att SKL anordnade seminarier för några år sedan kring flöden och takt inom vården.
2. One Piece Flow. Flödesorientera verksamheten och i möjligaste mån gör det fysiskt, bryt de funktionella silona. Idealet är att ärenden/produkter flyter på utan att vänta. En viktig del är att inte batcha, t.ex. att remissgranskning sker varje dag i stället för en gång i veckan, fakturering löpande i stället för en gång i månaden, osv.
3. Standard Work. Standardiserat arbete är basen för att veta hur det skall gå till men än viktigare för att ha en gemensam utgångspunkt för att driva förbättringar. Standard kan se ut på många olika sätt och självklart skiljer standarder inom produktion och service åt.
4. Pull System. Arbete enligt kundens behov och efterfrågan. Synkronisera längs hela flödet så att man inte bara trycker ut eller köar upp ärenden i systemet. Ett bra exempel är sjukhus som har börjat ronda kontinuerligt under dagen för att frigöra sängar i tid för nya patienter. Ett annat stort område för att skapa ”pull” inom vården är schemaläggning utifrån patienternas behov.

För att få förändringarna etablerade och hållbara i hela organisationen så måste ledningen vara hängiven och engagerade. Enligt Art är det ingen idé att starta leanarbetet om inte närmsta ledningen är med! Just denna fråga diskuteras ofta på våra ledarskapsutbildningar: Vad är tillräckligt engagerad? Räcker det att ledningen ger sitt godkännande? Vad gör vi om högsta ledningen inte är drivande? osv. Det finns inga enkla svar, men det är viktigt att hantera.

Det är också viktigt att se att det är ett annat ledarskap som krävs. Traditionellt finns ledningen längst upp men i lean är processen där värdet skapas viktigast. Längst upp finns medarbetarna som skapar värde. Ledningens roll är att stödja, allt annat är bara slöseri.

Einar Gudmundsson, som var den andra talaren, menade att ledaren måste komma ner från sitt isberg och ut i verksamheten. Bra ledarskap är pragmatiskt och kopplat till verksamheten enligt Einar. Einar har lång erfarenhet av lean, och de senaste åren från Volvo Car Customer Service där de fått SIQ’s pris 2013 för sitt lean-arbete i tjänstemannaorganisationen. I längden måste ledaren leda från golvet, ha respekt för medarbetarna och för deras kapacitet samt driva förbättringar utan rädsla (rädsla för misstag och fel)!

Einar lever som han lär och avsätter flera halvdagar i veckan för att vara ute i verksamheten och coacha förbättringsarbetet. För att det skall fungera i längden, enligt Einar, så måste det finnas visuell styrning och tydliga mätetal ute i verksamheten så att det går att se vad som sker (plan och status) och vad som behöver coachas. Einar blev nyligen VD för Rejmes Bil AB i Halland och det ska bli spännande att se hur den organisationen utvecklas framöver!

Sammanfattningsvis så har ledaren en nyckelroll i lean-arbetet. Ledarens roll är att etablera den dagliga visuella styrningen, stödja värdeadderande arbete, coacha och driva problemlösning samt skapa och förankra ett gemensamt fokus genom strategisk planering (kallas Hoshin) och VÅGA GÖRA!