Såg du effekten av Vanguards Lean service (systemtänkande) tankar i tidningen för ett tag sedan?

Förmodligen inte, om du som jag bor och lever i Sverige. De engelska läsarna av tidningen "The Guardian" kunde läsa en artikel om hur "City of Edinburgh Council" blev nominerade till en utmärkelse för deras arbete med att förbättra hur reparationer av stadens vägar utfördes.

Innan vi går vidare med historien så vill vi på Vanguard Sverige berätta lite om vad som händer....  I september så startade vi upp Lean service - Vanguards svenska hemsida, vi har också börjat översätta våra handböcker till svenska. "En introduktion till systemtänkande" är den första workshopen vi erbjuder. För att göra en intresseanmälan klicka här.

För dig som vill få en inblick i vad systemtänkande kan göra för din organisation så rekommenderar vi ett besök i vår lean kunskapsbank, där vi lägger upp artiklar och handböcker. För djupare kunskap om systemtänkande besök vår lean sida för att beställa John Seddon's böcker.

Tillbaka till artikeln i "The Guardian".

Här är vad som hände...

Avdelningen för underhåll och reparation av vägar, använde sig av en metod som ökade deras produktivitet med 200% och sänkte tiden för en reparation från 333 dagar till 39 dagar, och blev nominerade för The Guardian's utmärkelse på bara fem månader. 

 Allt detta gjordes utan:

- Extra resurser

- Mål och

- bonusprogram

De flesta chefer vars uppgift är att reparera och underhålla vägar försöker hantera sina vägar genom traditionell ledning och styrning genom att använda sig av: bonussystem, mål och incitament. Det finns ett bättre sätt, sunt förnuft och det är inte vanligt förekommande. När du lär dig den här metoden kan du reparera vägar med blixtens hastighet, och billigare än du kan föreställa dig.

Historien

I början av 2008, beslutade två framsynta företagsledare, Andrea McHugh (avdelningschef) och Euan Kennedy (chef för vägar),  att de hade fått nog av dålig press från sina lokala tidningar, och montering klagomål från rådgivare.

De ville revolutionera de tjänster de tillhandhöll för de som använde vägarna i Edinburgh. Kort sagt de ville ha snabbare, och bättre kvalitet på de utförda reparationerna, och de beslutade att göra det även om det skulle kollidera utbyggnaden av spårvagnsnätet.

Den första delen av jobbet var att försöka få grepp om problemets omfattning. Det som upptäcktes var mycket värre än förväntat. Även om alla prestationsbaserade nyckeltal visade att nästan alla reparationer blev gjorde inom tre dagar, var verkligheten annorlunda. Saken var den att den verkliga tiden för en reparation var sämre, och det med runt 100 gånger. Insamlad data visade att det inte var särskilt ovanligt att en reparation tog 333 dagar.

Och fastän de tyckte att produktiviteten inte var ett problem, fann de snart att endast 60 reparationer utfördes per dag.

Det är viktigt att påpeka att de människor som utförde reparationerna gjorde sitt absolut bästa. Problemet var att de arbetade i ett system som var som gjort för att leverera dåliga resultat. Oavsett hur hårt de än försökte, förändrades inte resultatet. Det fanns dock ljus i slutet av tunneln. När problemets verkligenhet uppenbarade sig så infann sig också en inblick i exakt vad som behövde göras. Med hjälp av mycket motiverade medarbetare så åstadkom de följande:

- Ökat antal reparationer från 60 per dag till 150 per dag
- Tid för att slutföra en (ordentlig reparation) minskade från 333 dagar till 39 dagar
- Nominerad till Guardian utmärkelser för public service-förbättringar
- Lovord och tackbrev från fullmäktige och medlemmar av allmänheten. 

Om du tror att de använde mer resurser, så tänk igen, de gjorde de inte!

Här är deras hemlighet: Vad de gjorde var att ändrade sitt sätt att se på, hantera och utforma arbetet. Alison Angus, projektledare för arbetet, säger:

"När man tänker på det vi gjorde så var det bara sunt förnuft, tyvärr är detta sätt inte allmänt vedertaget, allra minst i lokala myndigheter."

Här är några fler fördelar med att tänka som Edinburgh city Council.

- Omedelbar insikt i vad som ska förändras och hur du kan ändra det (ofta, uppger chefer att de är plötsligt ses som någon slags guru, eftersom de har alla svar).
- Du inte behöver förändra hundratals saker, det räcker med  två till tre arbetsrutiner eller åtgärder är för att vända en hel avdelning.
- Medarbetarna (inklusive fackföreningar) är glad att få vara delaktiga i förändringen. De flesta tackar Herren för att det sunda förnuftet har segrat och chefer slutligen har börjat uppmärksamma rätt saker.
- Bäst av allt är att: När du vet hur du hittar de problemen, kan du upprepa processen om och om igen, och fortsätta att förbättras.  

Vanguard Sverige