Case
AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer.
Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2008 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2009 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att genom denna åtgärd även under 2009 uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK.
Det är oktober 2009. Trots att klockan sen länge passerat fem sitter logistikchefen Per Lagerblad kvar på sitt kontor i verkstaden. Ett av hans problem under det gångna året har varit att få ner kapitalbindningen i lagret av inköpt material. Att det bekymrar honom beror inte minst på att hela företagsledningen har krävt radikala förbättringar som en del av ett åtgärdsprogram för att komma tillrätta med företagets dåliga lönsamhet.
I ögonvrån ser han ekonomichefen Finn Valpman med snabba steg och spända anletsdrag komma mot honom genom verkstaden. Per inser snabbt vad det handlar om eftersom det för några dagar sedan varit kvartalsskifte. Dessutom brukar inte Finn i onödan besvära sig med att gå ner i verkstaden och titta på hur verkligheten ser ut. För honom räcker det med lite siffror på ett papper.
Finn rycker upp dörren och sätter efter ett kort och avmätt hej i gång något som inte kan betraktas som annat än en utskällning. ”Nu har du haft ett halvår på dig att komma tillrätta med kapitalbindningssituationen i inköpslagret och vad är det jag ser i kvartalsbokslutet. Kapitalbindningen uppgår till 42 MSEK. Du har ju lovat att åtminstone komma upp till en omsättningshastighet på 4 gånger. Efter prisökningarna med 20 % som vi genomförde i januari räknar jag med att vi trots allt skall kunna nå en fakturerad omsättning för helåret som är samma som för 2008. Det skulle innebära att du inte lyckats nå en omsättningshastighet på mer än 3,6. Vad har du att säga till ditt försvar?”
Per försöker förklara att det inte är så lätt att på så kort tid göra något åt en för hög kapitalbindning och att det inte precis blivit lättare genom att efterfrågan på företagets produkter har gått ner. Av svaret blir Finn Valpman ännu mer irriterad och högröd i ansiktet nästan skriker han till Per.
”Vi säljer inte alls mindre. Jag sa ju att vi kommer att nå samma fakturerad omsättning som förra året. Här duger det inte med att komma med en massa ursäkter. Här krävs det resultat. Eftersom du inte klarat det du lovade med det sätt som du jobbar på får vi ta till lite mer raka rör. I fortsättningen får du inte köpa mer än ett kvartalsbehov åt gången, dvs du måste öka antalet beställningar till fyra gånger per år. Och det gäller samtliga artiklar rakt över hela sortimentet av köpt material. Med så enkla tumregler skall vi kunna nå en omsättningshastighet på 4 i början av nästa år. Har du förstått? Det här är din sista chans. Om du inte klarar av det får vi engagera Nisse på Konsultpower för att hjälpa dig.”
Per Lagerblad nickar och Finn går ut från kontoret och stänger dörren med en smäll. Med raska steg går han tillbaka genom verkstaden. Stillheten och tystnaden återvänder till Pers kontor och han skakar uppgivet på huvudet. Han tänker bara avsluta det han höll på med innan Finn kom och sedan tänker han gå hem och fundera på vad det egentligen var som Finn föreslog.
Frågor
- Är det korrekt att lageromsättningshastigheten är 4?
- Vad är det för felaktigheter i Finn Valpmans resonemang?
- Kommer Per Lagerblad att klara uppgiften att nå en lageromsättningshastighet på 4?
Tävlingen är avgjord! Vi säger grattis till vinnaren, Noak Lindqvist, på Accenture. Lösning >>
Text: Stig-Arne Mattsson, Logistik och Transport, Chalmers Tekniska Högskola
|
