Case
AB Hobbymaskiner är ett medelstort verkstadsföretag som tillverkar små maskiner för träbearbetning avsedda för hobbybruk, bland annat svarvar, fräsar och borrmaskiner. I viss utsträckning tillverkas de detaljer och halvfabrikat som ingår i produkterna på företaget men merparten köps från externa leverantörer. Produkterna tillverkas mot lager för leverans mot kundorder till distributörer över hela Europa. År 2008 var omsättningen 150 MSEK. Av denna omsättning utgjorde tillverkningskostnaderna cirka 110 MSEK, varav 70 MSEK var direkt material. Företaget genomförde i januari 2009 en prisökning på 20 % för att förbättra lönsamheten och man räknar med att genom denna åtgärd även under 2009 uppnå en fakturerad omsättning på 150 MSEK.
Per Lagerblad är logistikchef på AB Hobbymaskiner. När han i början av oktober 2009 kommer hem efter ett ganska uppslitande möte med ekonomichefen Finn Valpman känner han att han måste få lite distans till det inträffade och till det förslag till hur han bör gå tillväga för att nå de uppsatta lageromsättningsmålen som Finn framfört. För att koppla av tar han en rejäl gin och tonic och sätter sig att titta på golf på Viasatkanalen. När programmet är slut och glaset urdrucket känner han sig redo att börja fundera igenom sin situation.
En sak känner han sig klar över. Finn Valpman är säkert duktig på att veta vad debet och kredit är och på att göra bokslut men det där med lager och materialstyrning begriper han sig inte på. Finns förslag innebär egentligen endast att minska omsättningslagret genom att beställa oftare än nu och att beställa alla artiklar lika ofta. För Per känns det riktigt att man kan minska omsättningslagret genom att beställa oftare men kan det verkligen vara lämpligt att använda samma beställningsfrekvens för hela artikelsortimentet. Borde man inte i stället använda olika beställningsfrekvens för olika artiklar. Dyra artiklar bidrar rimligtvis mer till kapitalbindningen i lager än billiga artiklar. Eller är det möjligen så att det snarare är volymvärdehöga artiklar som bidrar mer till kapitalbindningen än volymvärdelåga. Kanske finns det också ytterligare några kriterier att beakta.
Per funderar också på att det kostar olika mycket att genomföra en inköpsprocess för vissa artiklar än för andra beroende på vilka leverantörer det är frågan om och på vilka relationer Hobbymaskiner har med dessa leverantörer. De belastar också resurserna på inköpsavdelningen och godsmottagningsavdelningen olika mycket. I stort sett kan han med avseende på de kostnader som är förknippade med att genomföra ett inköp från order till inleverans i lager särskilja tre olika typer av inköp. En typ avser inköp av artiklar för vilka det finns avropsavtal med leverantörer och för vilka inköpsorderprocessen är enkel att genomföra. Genom det nära samarbetet med leverantörerna har man också kunnat införa effektivare godsmottagningsrutiner än för övriga leverantörer.
Den andra typen avser inköp av artiklar från leverantörer som det finns upparbetade relationer med även om det inte finns några avtal som reglerar inköpen. Dessa leverantörer väljs i huvudsak alltid och inköpsorderprocessen är därför tämligen rationell även om den är något mer kostnadskrävande än för avropsleverantörerna. Den sista typen utgörs av inköp som på grund av prisets betydelse för produkternas totalkostnad alltid föregås av en formell upphandling inklusive att ta in offerter från några olika leverantörer och att göra en utvärdering före val. För denna typ av inköp är ordersärkostnaderna betydligt större.
Han känner sig så säker på sitt resonemang om att man inte bör beställa alla artiklar lika ofta att han beslutar sig för att inte strikt följa Finn Valpmans direktiv. Per är medveten om att han tar en risk men tycker ändå att det är riktigare att tillämpa ett logistiskt korrekt resonemang än att följa ett direktiv från någon som snarast kan betraktas som amatör på området.
När Per kommer tillbaka till sitt kontor nästa dag sätter han igång med att fundera vidare på hur han skall gå tillväga för att olika artiklar skall bli beställda olika ofta så att han därigenom på ett effektivare sätt kan öka lageromsättningshastigheten i omsättningslagret. För att kunna införa det i sin organisation måste han utarbeta och införa ett enkelt regelverk som anger hur stor del av förväntad årsförbrukning som skall beställas vid varje tillfälle så att man uppnår önskat antal inköpstillfällen per år för varje artikel.
Senare under dagen går Per upp till Finn Valpman. Finn är fortfarande upprörd och Per förstår att han varit utsatt för stark kritik av VD angående företagets finansiella ställning. Efter lite inledande rundsnack om mötet föregående kväll förklarar Per sitt ärende. Han vill för att undvika missförstånd i framtiden att de skall bli överens om vad man på företaget skall mena med lageromsättningshastighet och att det resonemang som Finn fört om att sänka lagret genom att öka beställningsfrekvensen egentligen endast påverkar omsättningslagret.
Efter en hel del diskussioner blir de överens om att det i huvudsak endast är omsättningslagret som påverkas. De blir också överens om att mäta omsättningshastigheten i lagret som det totala inköpsvärdet under året dividerat med lagervärdet samt att omsättningshastigheten med detta mått var cirka 1.4 vid det senaste kvartalsskiftet då kapitalbidningen i lagret av inköpsartiklar var 42 MSEK.
Finn insisterar på att regeln om att beställa alla artiklar fyra gånger om året skall tillämpas och Per Lagerblad nickar utan att säga ja.
De blir slutligen överens om att en målsatt omsättningshastighet för inköpslagret på 1.8 till årsskiftet och 2.0 till slutet av första kvartalet 2010 enligt det nya sättet att räkna bör kunna nås.
Frågor
- Är det riktigt av Per att välja att inte följa Finn Valpmans direktiv?
- Hur bör Per Lagerblad utforma sitt eget regelverk för att nå högre lageromsättningshastighet
- Vad blir det för skillnad om man når samma lageromsättningshastighet för inköpslagret i
- företaget med Finns metod jämfört med Pers metod?
- Kommer Per att kunna lyckas med denna nya målsättning?
Skicka ditt svar till: stig-arne.mattsson@swipnet.se
Text: Stig-Arne Mattsson, Logistik och Transport, Chalmers tekniska högskola |
