14-15 november hade vi en träning med Art Smalley, som kanske är den som är mest kompetenta på A3 inom lean-världen! Art Smalley beskriver innebörden av att arbeta med A3 som

”Show me your thinking and I will coach you”.

Här följer en sammanfattning av Arts budskap samt våra egna erfarenheter från de kunder och case vi arbetat med.

Art Smalley, som pratar flytande japanska, arbetade för Toyota under en 10-årsperiod i Japan. Han var anställd inom produktionen och tränades i Toyotas produktionssystem och ledarskap av några av de mest erfarna cheferna inom lean. Detta har gett honom en unik insikt i arbetssätt och träningsmetoder genom att själv varit en del av dem, och inte bara studerat dem utifrån. Efter att han kom tillbaka till USA har han arbetat som lean-specialist både i linjen och som konsult på McKinsey, m fl. Art har även skrivit ett flertal böcker om A3 och kaizen.

En viktig del, kanske den viktigaste inom lean, är att få till en struktur där både medarbetare och ledare systematiskt och kontinuerligt driver förbättringsarbete. Syftet är att få kraften från 1000 hjärnor, inte bara fem, i den ständiga stävan att bli bättre. Att skapa uthålliga system för förbättring är det som leder till långsiktigt bättre resultat.

Men det är inte enkelt att få till det. Enligt aktuell forskning om lean-implementeringar från Shingo-institutet som Art visade så lyckas endast 15% av organisationerna påvisa mätbara resultatförbättringar. Det betyder att 85% av lean-implementeringarna antingen planade ut på en i och för sig högre nivå, eller föll tillbaka till sin ursprungliga prestationsnivå.

Den huvudsakliga skillnaden mellan de som lyckas och de som inte lyckas är just hur man arbetar med problemlösning på alla nivåer i organisationen. Oavsett vad man fokuserar i sin lean-implementering så är det just förmågan att förstå sin nuvarande situation och förbättra som gör skillnad. I en organisation med stor förmåga till problemlösning får misstag eller felsteg ingen negativ påverkan. Dels lär man sig av misstagen så att de inte upprepas igen och dels är man snabb på att identifiera dem och sätta in motåtgärder.

Art berättade att när Toyota arbetar med sina A3:or så använder de inte färdiga mallar. Man utvecklar sina A3:or och anpassade dem utifrån sina behov. Syftet för Toyota är att:

• utveckla individuella färdigheter, d v s att fostra lärande i problemslösningsrutiner
• skapa tillfällen och möjligheter till coachning
• förbättra förmågan att kommunicera
• öka prestation och resultat

Notera att fokus ligger på de tre första punkterna, den sista är en effekt av de tre första. Det är alltså människorna, medarbetare och ledare, som står i centrum, inte problemen! Det är förmågan att lösa problem och coacha detta lärande som ständigt skall tränas.

A3 bygger i grunden på att man använder en vetenskaplig metod för att angripa ett problem eller en utmaning, och det är denna vetenskapliga metodik A3:an är uppbyggd kring. Ett praktiskt exempel som vi har sett är från våra leancertifieringar där A3:an är ett delmoment. Vi ser då att de flesta A3:or inte hänger ihop, dvs den vetenskapliga metodiken brister. A3:an är kraftfull i sin struktur då den ger tillfälle för oss när vi coachar att ställa frågor så att förmågan och den vetenskapliga metodiken stegvis tränas. Se bilden nedan där vi beskriver kopplingarna i A3:an och där även frågeställningar och kopplingarna är grunden för vår coachning. (”Show me your thinking and I will coach you”)

De flesta organisationer vi möter hoppar oftast över problemdefinition och analys (d v s vänstersidan) och kastar sig in i lösning – trots att man faktiskt inte är överens om problemet. Att vara lösningsorienterad har historiskt i många organisationer belönats och att man löser rätt problem är en helt annan sak. För en organisation vi arbetade med blev det uppenbart för ledningen att man varken var överens om problemen eller löste rätt problem, och nu använder de A3:an och A3-tänkandet i sin organisation dagligen som en struktur eller checklista i sina diskussioner oavsett om det handlar om arbetssätt, arbetsmiljö, arbetsinnehåll, etc. Spännande!

A3:or kan visserligen kopieras men arbetssättet, träningen, coachningen och lärandet kan inte kopieras – det kan man bara utveckla själv. På Toyota har man mycket medveten coachning av ledare och mindre struktur i form av färdiga mallar och blanketter. Andra organisationer har oftast mycket struktur och arbete investerat i mallar och papper, men minimalt i coachning. Det är självklart bra med en gemensam standard men det är inte pappret som skapar förmågan att lösa problemet utan träningen, repetitionen och coachningen.

Det finns heller inte en enda typ av A3 utan de kan användas och anpassas till många behov. Några exempel är A3 för problemlösning, utmaningar, strategiarbete och målnedbrytning, rapporter, mm. Så igen, det är inte mallen utan det strukturerade systematiska tänkande kring olika områden som A3:or handlar om!

Lite kuriosa om varför det kallas A3. I Sverige vet vi alla att det är en pappersstorlek men varför används det som ett namn på metoden? Ingen vet egentligen, men två förklaringar som oftast nämns är att:

1. Taiichi Ohno orkade aldrig läsa mer än en sida så hans medarbetare började sammanfatta det som de vill få honom att läsa på en sida.
2. A3:or användes i problemlösning med Toyotas leverantörer och det var den största pappersstorleken som kunde faxas.

När amerikaner besökte Toyota så blev namnet på papperstorleken det mystiska (A3 method). I USA har man ju inte kryptiska namn på papperstorlekar som A4 och A3 utan istället letter och tabloid size.

I vilket fall är det inte pappret som är kraften utan det är metoden, tänkandet och coachningen i att hela tiden driva förbättringar.